מטריצה עילית ותחתית

מתוך הרצאה בוועידת משאבי אנוש

כולנו בעצם גדלנו עם משפחות של לפחות בוס אחד או יותר וקולגה אחד או יותר.

אצלי זה היה אפילו יותר מסובך כי גדלתי בקיבוץ עם 14 אחים ואחיות ועם 200 הורים.

1. לפי גאלופ ומקינזי % 84 מהעובדים בעולם ,עובדים במבנה מטריציוני לפחות בתקופה מסוימת.

2. חברות עוברות מתרבות היררכית מבוססת שליטה לתרבות יותר שטוחה ומבוססת קשרי גומלין .

3. המבנה המטריצי נועד לתת מענה מהיר ללקוח וזה בא יחד עם הרבה עמימות ו הרבה מצבי '' אנחנו והם ''

4. בעידן הפרסונלי של היום ,יחד עם צמיחת הדורות הדעתנים של Z/Y המנהל המטריציוני עומד מול יותר תגובות של :''לא יכול לעזור לך ,יש מערכת שמוסרים לסינים עוד שבועיים'' .או ''אל תגיד לי איך לנהל את הפיתוח ,אתה לא מבין בזה.''

כדי להמחיש את האתגר המרכזי בניהול מטריציוני אני רוצה לספר סיפור על מקרה שהוצג בקרוס ניהול מטריציוני לפני כמה חודשים .הוא ערבוב כמה סיפורים יחד ומדגים בקליפת אגוז את האתגר המרכזי בניהול מטריציוני.

הוא מספר על חברה דמיונית בשם mask to fly, שמפתחת מכוניות מעופפות וכבר מוכרת ליפנים ולפינים.

החברה מתנהלת בתוכה בטכנולוגיה של SAP שמנהלת גיאה מהIT.

בחברה מפותח מודול הקרוי simplicity שנועד לשמש גופים שונים בחברה ומיושם על פלטפורמה שונה מהמערכת המרכזית, אך בסופו של דבר יתממשק למערכת ה SAP. Simplicity יבצע חישובי רווחיות של עסקאות ויעשה וחיבור בין מערכות רכש שיווק ומכירות.

פרויקט ה SAP מנוהל ב IT על ידי גיאה. פרויקט simplicity מנוהל על ידיי עודד. עודד שייך לפרודקט בשיווק .

הפרויקט נראה ככה:

· דרור – מוביל מוצר בתפעול – מיישם את simplicity. בקשר צמוד עם הפרודקט

· אלכס– מפתח – מנוהל ע"י גיא(מקצועית)

· אנה – מ CS .

· תמיר– שייך לכספים –המקור העיקרי לעלויות הפריטים

תיאור האירוע

בסוף ספטמבר הוחלט להעביר לעודד מהמרקטינג את האחריות הכללית על simplicity.

הסתבר שיש צורך לעלות גרסה חדשה ומשופרת. הגרסה הקיימת מלאה בתקלות ובאגים ומסמכים לא נפתחים.

עודד אסף את הצוות ודיבר על הצורך בבדיקה מקיפה של simplicity לפני עליית הגרסה החדשה לאוויר. כדי שהשדרוג הבא יהיה עם אפס תקלות.

דרור מהתפעול אמר שאין לו זמן לזה בחודש הקרוב ,מכיוון שהוא צריך לעבוד על הוצאת מוצרים ליפנים והוא לא יכול לשבת על זה ימים שלמים..

גיאה אמר שהיא לא מבינה את הצורך ,לא יכולה לעשות את זה והוא גם לא מבינה מה אומרות בכלל הצעות המחיר או מה אומר כל פריט.

אלכס שעובד עם גיאה אמר :''מה שגיאה תגיד.''

אנה מנהלת מCS ,הייתה אמורה לבקר את היישום של נושא זה,הייתה בהכנות למכרז חשוב ונסיעה לחו"ל – והציעה להיעזר באחד ממנהלי הפרויקטים.

.תמיר שהיה צריך לתת עלויות מעודכנות, לא יכול להגיע לזה לפני תחילת אפריל כי הוא עסוק בדוחות הכספיים. וסגירות של 2018

הבעיה שהעלה עודד היא :

איך לגרום לצוות לעשות את המשימה כשאני לא הבוס?

בואו נחזור לרגע להגדרות

• מבנה מטריציוני הוא מערכת אחת שהינה שילוב של שני מבנים ארגוניים (פרויקטאלי ומקצועי ) ושתי שרשרות פיקוד (שני בוסים). העובד כפוף לשני ממונים או יותר.

• מנהלי הפרויקטים אחראים על המוצר הסופי, ומעסיקים לצורכי הביצוע מומחים, מיחידות אם מקצועיות. (משאבים)

והנה התופעה העיקרית שמוכרת לכולנו .

מטריצה עילית –היא בעצם המבנה הפורמאלי של פרויקט שכולל

· מטרות.

· תכניות עבודה ,גנט.

· מבנה.

· תפקידים.

'מטריצה'' תחתית

שלפי זיגמונד פוקס( גם הוא זיגמונד) שנחשב אבי האנאליזה הקבוצתית- ברגע שאתה מקים ארגון אתה פורס מעין רשת עצבית לא פורמאלית של חוטים סמויים שכל מי שנכנס אליה מושפע ממנה ושם נמצאת התרבות הארגונית וה DNA.

תרבות ארגונית.

אנחנו פוגשים מטריצות שכוללות :תרבות חמה, קרה ,תרבות עסקית חזקה , תרבות של מגניבות, טאלנטים, וכו'.

במטריצה התחתית נמצא את גם תפיסות התפקיד –תפיסת התפקיד של מלצר בבתא קפה לעומת תפיסת תפקיד של מלצר בלנדוור .באחד אתה מבקש 3 פעמים מים ולא מקבל ובאחד לפני שאתה מבקש אתה מקבל.

אג'נדות- כמנהל חטיבה ,אני יכול להיכנס לישיבה בנושא תכניות עבודה ,כשמה שחשוב לי כנראה בצדק זה שמנהל החטיבה יציין את תרומת הקבוצה שלי לפרויקט ברבעון האחרון.

ומחנות.

אם נחזור לרגע ל Simplicity,בחלק התחתון אנחנו רואים את המטריצה התחתית שכוללת את ''מחנה עודד'' עם דרור ,''מחנה גיא'' עם אלכס ומחנה קולות צפים.

כמו שמתברר

• החלוקה המבנית לאגפים (פלחים)ומחלקות, נחוצה עבור התפקוד היעיל של הארגון. המבנה המטריציוני נועד לתת פתרון יותר מהיר ושלם ללקוח ופריסה יותר גדולה לארגון .

עם זאת

• חלוקה מבנית היא גם קרקע פורייה לצמיחתם של מחנות ''אנחנו והם'' ופיצולים .

• (פיצול של '' מחנות '' הנו תופעה מוכרת בתחום הבין-אישי ויכול להתפתח בין אחים , הורים וכו'.

• הפיצול בעצם מדבר על ''אנחנו ואתם'' בצבעים של טובים ורעים , עליונים ותחתונים וכו'.

משפטים כמו:

• 'למה נתנו את זה ל MARKETING,עודד בכלל לא מבין בזה''.

• ''קטע עם הגיאה הזו ,רק כוח ואגו'''.

• '' איזה ראשים קטנים בכספים'' .

• ''מסכן עודד, להוציא משהו מה ? ITאופטימי.''

• חלוקה ל''אנחנו'' ו''הם'' מהווה מנגנון הגנה קבוצתי, המציע זהות ושייכות ראשונית.

• הקבוצה הראשונית' מחפשת קבוצה נוספת מולה , לשם יצירת שני מחנות המקיימים ההתנהגות האופיינית של "אנחנו" ו"הם". קבוצת התכנה זקוקה לקבוצת הQA כדי לחזק את תחושת העליונות שלה.

• ה ''אנחנו'' כולל תחושות מטרה משותפת שייכות ומוטיבציה עזה.

• הצורך ב''אויב'' חי בכפיפה אחת עם הצורך בידיד. שניהם יוצרים שני קטבים מנוגדים על רצף אחד. אתה האויב ואני לא יכול בלעדיך.

הסכנה שבחלוקה היא כמובן השתרשות יחסים של עוינות ואויבות.

• בארגונים פוגשים תופעות פיצול בין: הנהלה- עובדים(או ועד עובדים), מטה- שטח, בין מחלקות וכד'.

אז מה עושים?

• כשמצליחים להשתחרר ממצב של פיצול -''אנחנו והם'' ולעבור למצב של -''אנחנו'' ,אפשר לתאר זאת כהסטת ''אנרגיה לעומתית'' ושחרור ''אנרגיה סינרגטית''.

• זה אומר שהצלחנו ליצור מטרה משותפת,זה הרבה פעמים מתסכל וכרוך בוויתור על עוינות וציניות וגם ונותן יותר נקודות ראות. וגם תרבות חדשה ומנועי צמיחה.

הדרכים לכך הן:

קודם כל הכרות.

יצירת בנק סיבות להוצאת מחלקות לפעילויות חיצוניות ,תרומה לקהילה או ביקור הארגונים אחרים .

יצירת מטרות משותפות ליחידות שונות.

לדוגמה : שביעות רצון לקוח יכולה להיות מטרה שתחבר את כל אורבוטק או את כל שטראוס. יש חברות שמנחות את כל העובדים כולל פיתוח וייצור – להיות בקשר תקופתי עם לקוחות החברה ,מספר ימים ברבעון.

וגם שאיש מכירות בחברת ציוד רפואי ,יוצא תקופתית ללקוח גם עם איש ייצור /כספים או פיתוח ושרות לקוחות יוצאים עם טכנאים ללקוח בחברת כבלים.

ניהול המטריצה התחתית שנמצאת במסדרונות ולא בחדרים.

• לדוגמה : מנהלת שיווק עם סגנון קצת צבאי שיושבת בקומה 6 שסיכמתי אתה שתעשה פעמיים ביום ביקור בקומה 3 היכן שיושבים מנהלי המכירות והשרות, כדי לייצר אתם קשר פחות פורמאלי וממשקי עבודה יותר חלקים.

פיתוח תלות בונה :

· פעילות משותפת רוחבית - הקאטונים למיניהם וקבוצות עבודה.

· (אני זוכר חבר הנהלה מחוספס שהיה באנטי לסדנאות ההנהלה ובמפגש שלישי שאלתי אותו למה הוא באנטי והוא אמר –שפעמיים היה כתוב בעיתון על הצלחות החטיבה שלו ואף אחד מחברי ההנהלה לא זכר להרים טלפון ולפרגן לו ולאנשי החטיבה.)מחווה היא הנוגדן הטוב ביותר למרירות.

· ומצד שני : צמצום שיימינג מכל הסוגים.

הרחבת הפעילות ב '' אזורים אפורים''.

· . בפעם הראשונה שהגעתי לאכול אצל ההורים של אשתי גיליתי ש''חולקים'' במנות ,אני באתי מלינה משותפת בקיבוץ שם כל אחד שמר על המנה שלו בשבע עיניים-. זאת אומרת עלידי הרחבת הדיבור בין היחידות על מצבי ניהול אצלן .כשהמרקטינג מתערב קצת לפיתוח והפיתוח מתערב קצת לתפעול.

חזרה ל SIMPLICITY

מה הציעה הקבוצה בקורס ניהול מטריציוני לעודד?

קודם כל הכי חשוב זה לדעת לספור ....עד 10 ותוך כדי:

• זיהוי רגשותיי –ועשיית הפרדה פנימית בין אישי לרגשי.

• בחירת פעולה יעילה.. מול משפטים כמו –''זה לא יעבוד'' לענות ''בוא נבדוק מה פרקטי כאן ומה לא?''

למידה טובה של מטרות הפרויקט ,תרומתו ללקוח /חברה ותכנון שיווקו לצוות הפרויקט.

כניסה מהירה למטריצה התחתית

למידת המפה הבין אישית של חברי הצוות המטריצי.(צריך לדעת שגיאה היא גיבורת תרבות בחברה וצריך תמיד להתייעץ איתה).

הפעלת יכולות ''בישול'' :

שלושה ימים לפני הישיבה תתחיל בסבב פגישות 1/1 עם חברים במטריצה בדגש בעיקר אופוזיציה ,מציג להם את החומר ומתאם ציפיות.

יחד עם כל הצוות :

הבהרות סמכות ואחריות .

להגיד ברור בישיבה :שאני רוצה לבקש מאלכס לשלוח לכולנו הרשאות של כניסה למערכת SAP עד יום שני הבא. וזה תלוי בטון ובכך שהתחלתי להיפגש 1/1 עם גאיה בתקופה האחרונה.

o הבהרת נורמות של תקשורת ונורמות דיונים. קביעת כללים בנושא עוצמות דיון ,עוצמות ווטס אפ וזמן הגלישה מהנושא:-יש ארגונים שזו זירת צעקות.

תאום ציפיות לגבי מיילים של תסכול. מייל שכתוב בו : ''הפרויקט מתעכב כי הייצור מעכב את המשלוחים'' שיימינג זה לא כלי יעיל בניהול מטריציוני .

עזרה של ההנהלה ושל אנשי משאבי אנוש גם יחד ביצירת מעטפת לניהול מטריציוני:

תרבות ארגונית תומכת

פרויקט החלל הוא אחד הפרויקטים גדולים והוותיקים בעולם במבנה מטריציוני.

וההצלחות בו (כמו גם הכישלונות הטרגיים) תלויות, לפי נאס"א ב:

מידת הפתיחות ,הקשר עם הספקים החיצוניים, השקיפות והאמון, תמונה משותפת של החזון , ניודים פנימיים ושותפות בהצלחות.

תהליכי עבודה

מנגנוני סנכרון.

תכניות עבודה משותפות.

ישיבות בחדרים קטנים עם 5-6 אנשים .

סגנון ניהולי

תשומת לב הנהלה לתסכול.

מנטורינג בנושא הדינמיקה של המטריצה התחתית

קשר בין מנהל מקצועי למנהל פרויקטאלי.

הכשרה ואימון

הדרכת הדינמיקה של המטריצה התחתית.

קווים מנחים לפעולה באזורי קונפליקט.

תרגול התמודדות עם אזורי קונפליקט.

ניהול ידע.

הוקרה

יעדים ותהליכי הערכה בנושא עבודה במטריצה.

הוקרות על פרויקטים מ/שותפים ועל תרומת יחידה אחת לשנייה.

''אסיסטים''-הוקרה והערכה על תרות העובד להצלחת פרויקט מטריציוני או הצלחת יחידה אחרת.

שלוש מחשבות סיכום.

· המטריצה התחתית היא הקובעת את הצלחת הפרויקט.

· המבנה הארגוני מומלץ שייכתב בעפרון (הוא משתנה לעתים קרובות.)

· The “matrix in the mind” is much more important than the “matrix on the organization chart”..