אבירי השולחן העגול

📷עבודה עם ההנהלה

תרבות ארגונית -מאמר שלישי בסדרה.

בפוסטים קודמים כתבתי על אבחון התרבות וגיוס הנהלה לתהליכים של שינוי תרבות.

בפוסט הזה אני מתאר תכנית לבניית תרבות ארגונית,במעבר מסטרטאפ לצמיחה, עם דגש על נושא של ENGAGEMENT והתמקדות בהנהלה.

הסיפור הוא על חברת סטרטאפ שהמציאה פטנט לחיזוי דוחות חנייה. החברה נקראת Runaway (והיא ערבוב של מספר חברות).

החברה הוקמה על ידי 3 חבר'ה- קצינה שהשתחררה מקבע אחרי 12 שנים במצח שבהן ניהלה חקירת הונאות צבאיות. היא הביאה את הרעיון הראשוני ומשמשת כמנכ"לית. חוץ ממנה יש מהנדסת אלקטרוניקה שניהלה חטיבת מוצר ומחלקות פיתוח גדולות בחברות סמיקונדוקטורז, היא מנהלת הפיתוח ואיש הכספים שהיה כלכלן בשתי חברות גדולות ומנהל כספים של סטרטאפ שעשה אקזיט קטן .

לחברה יש 2 משקיעים פרטיים וקרן הון סיכון. היא אחרי שני סבבי גיוס הון. החברה קיימת 4 שנים ויש לה 65 עובדים. החברה התחילה למכור מערכות לפני שנתיים וחצי ואחרי התחלה טובה ,בשמונת החודשים האחרונים המכירות עומדות במקום ויש חשש שהכסף יתחיל להיגמר.

המשקיעים והקרן שנכנסו בהתלהבות למיזם ,מתחילים לאבד סבלנות כי החברה על הנייר מאד אטרקטיבית ועם פוטנציאל אבל בפועל המכירות מדשדשות. לפני חצי שנה נכנסה מנהלת משאבי אנוש לחברה ( היא זו שהביאה אותי כיועץ).לשיווק והמכירות נכנס לפני חודשיים סמנכ"ל חדש עם הרבה אנרגיה ,הוא החל לצאת הרבה לשטח והתחיל ב "מהפכה " בשיטת המכירות והמדידות ,כמובן שהוא יצר התנגדות של הסמלים הוותיקים. הוא זוכה לגיבוי מהמנכ"לית בנושא הצורך לשפר את עבודת המכירות.

החברה גייסה טאלנטים בתחומי :תוכנה, אלקטרוניקה, אופטיקה ,ניהול מוצר ומכירות. אלו עובדים שמקבלים הצעות מחברות אחרות ובחודשים האחרונים 3 עובדים חזקים עזבו.

החברה מאופיינת ב:דגש על יכולת טכנולוגית הנדסית, משימתיות גבוהה וחריצות ,דגש היררכי, העובדים נדרשים לעבוד רק באתרי החברה והנורמה היא לא לעבוד מהבית, כמות שעות נחשבת כערך ויש ציפייה לזמינות בשבתות וחגים. האנשים בחברה ממושמעים יחסית לחברת סטרטאפ ולפעמים מרצים. כמו כן ,ההחלטות לא מתקבלות במהירות, הן צריכות לעבור את המנכ"לית וזה מעכב את הקצב.

רמת שיתוף פעולה רוחבי נמוכה. בישיבות הנהלה יש נטייה מסוימת להצבעה על אחרים שבגללם דברים נתקעים. לא מקובל לדבר שחבר הנהלה ידבר על קשיים שיש ביחידתו. המקררים מלאים במגוון גבינות ויוגורטים, בארונות מגוון עוגיות, וירקות חתוכים ומכונת קפה מסוגננת. יש גם פעילות רווחה רבה. אך יש בחברה מרובעות ונוקשות ש "מכבות" את ההתלהבות והיצירתיות. למרות שזו חברה צעירה היה נראה שה "וותיקות" קפצה עליה מוקדם. זו חברה יותר "קרה" מ"חמה".

המנכ"לית השתכנעה על ידי מנהלת משאבי אנוש שיש קשר חזק בין נושא ה ENGAGEMEN לבין התוצאות והיא חדורת מוטיבציה לחולל שינוי בנושא

.

תהליך עבודה עם ההנהלה בנושא בניית תרבות של ENGAGEMENT

עקרונות התהליך

· גיוס המנכ"לית(או דמויות דומיננטיות בהנהלה) וההנהלה לתהליך.

· זיהוי הפערים בין הרצוי והמצוי בחברה .

· הערכים מהווים בסיס לעשיה- למבנה ארגוני ,תפקידים, גיוס ,מינויים ונהלים.

· קיים תהליך מקביל בין העבודה עם ההנהלה לבין פיתוח התרבות הארגונית.(פעם אחרת אכתוב על מצב שיש קושי בעבודה עם ההנהלה-מה בכל זאת אפשר לעשות כדי להשפיע על התרבות הארגונית)

· דוגמה אישית –הבכירים לא רק מצהירים על הערכים ועל אמות המידה הנדרשות, אלא גם מיישמים אותם בכל הפעילויות וההחלטות.

· גבולות- הצבת גבולות בין התנהגויות רצויות ולא רצויות ועבודה לפי סטנדרטים ברורים.

בנה התהליך

הכנה

· בנייה משותפת של התכנית עם המנכ"לית ומנהלת משאבי אנוש מבחינת הקשר לביזנס ו ל. ENGAGEMENT

· פגישות אישיות שלי עם המנכ"לית לגבי המודלניג שלה בתהליך, דיון על דילמות מול הסמנכ"לים והארגון וחלוקת התפקידים בינה לביני בתהליך. סיכמתי אתה על כך שאשקף לה מצבים ,אתן לה משוב בקבוצה ואשאל אותה שאלות התבוננות עצמית ואף אתייעץ אתה על מהלך הסדנא בתוך חדר הסדנא בנוכחות הקבוצה.

הפגישות המשיכו כמתכונת קבועה אחת לשבועיים במשך כשנה.

ראיונות עם הסמנכ"לים לקראת התהליך.

הפעלת התהליך

· ארבעה מפגשי הנהלה בהפרש של פעם בשבועיים ואחריהם מפגשי תחזוקה חודשיים פעם בחודש.

· ופגישות תוך כדי עם המנכ"לית וחברי הנהלה.

· מפגש אמצע עם פורום ניהולי מורחב.

· מעקב -פגישות אחת לחודשיים עם המנכ"לית ומנהלת משאבי אנוש למעקב על התהליך.

תכולת מפגשי הנהלה:

שלב של 'ריכוך" הקבוצה באמצעות סבב סיפורים אישיים על "חוויות הניהול שלי בקרירה".

בניית הסכם בנושא פתיחות ומשוב והסברת ההסכם שלי עם המנכ"לית ושני הכובעים שחובשת מנהלת משאבי אנוש. כמו כן הזמנה של חברי הקבוצה להתבוננות על התהליך המקביל בין דינמיקת ההנהלה לבין התרבות הארגונית.

דיון : לחקירת חוזקות וחולשות של הארגון –מבחינה עסקית ומבחינת תרבות ארגונית.

הדיון לגבי התרבות הארגונית הקיימת התמקד בעיקר בהתבוננות בהתנהגויות של הסמנכ"לים והמנכ"לית מבחינת: סגנון ניהולי, פתיחות בין אישית, צורת הקשבה במהלך ישיבות ובמסדרונות. מכיוון שהמנכ"לית הייתה מוכנה להיחשפות והתבוננות אישית ,נוצרה פתיחות גבוהה יחסית ומוכנות לדבר על מספר "פילים לבנים התנהגותיים" של חברי ההנהלה כמו התמקדות רק במשימתיות יחד עם חוסר סבלנות לרעיונות ,עוקצנות וסגירות רגשית.

בשלב זה התחלנו לעסוק במשימה של בחירת ערכים שמגלמים את התרבות הרצויה.

הערכים שנבחרו כללו: ,חיבור לקוח ,ביטוי עצמי, שקיפות, קהילתיות.

בניית קוד התנהגותי של ההנהלה לפי הערכים:

1. הגדרת התנהגויות מרכזיות של הנהלה להטמעת תרבות ארגונית שכוללת: דוגמא אישית של התעניינות באחר, גבולות אישיים וחיצוניים,ושליטה עצמית .

2. נוכחות שבועית בחברה –לפחות שלושה ימים בשבוע.

3. שקיפות גבוהה ושבועית- סנכרון ועדכון .

4. סגנון ניהול של חונך .

5. יצירת תחושת חשיבות לעובדים על ידי תהליך ENGAGEMENT שיכלול:

6. ערוב כלל העובדים במרכיבי האסטרטגיה ו/או חזון.

7. בדיקה שכל עובד מקבל תשומת לב שמאפשרת השפעה והתפתחות.

8. יצירת הזדמנויות לעובדים להצגת נושאים וחשיפה מול ההנהלה.

9. מספר ימים מינימלי של קשר עם לקוחות לכל עובד.

בניית "פרוטוקולים התנהגותיים" שמבוססים על הערכים לישיבות ,ערוצי תקשורת והתנהגות במסדרונות.

הכנת ההנהלה לקראת המפגש עם הפורום המורחב .הכנה זו כללה הדרכה של חברי ההנהלה לתפקיד מנחי דיון בקבוצות העבודה המתוכננות במפגש המורחב ותרגול של שאלת שאלות פתוחות בצוותים. כמו כן דיברנו על התפקיד של חברי ההנהלה כ"מעודדי – פתיחות" בפורום המורחב.

.

פגישת פורום ניהולי מורחב

📷

מהלך המפגש

· פרזנטציה של המנכ"לית על הקשר בין תרבות ארגונית של ENGAGEMENT לבין השגת מטרות עסקיות .

· שיתוף הפורום על נושאים שעלו במפגש ההנהלה ועל הערכים שהוצעו.

· מענה לשאלות .

· חלוק ל 3 קבוצות כאשר כל קבוצה מכינה:

· מפרט של 2 ערכים -הגדרת תכולת הערכים, בהיקף של משפט עד שנייםwhat it means-, ו- what it doesn't mean –ברמת דפוסי עבודה, סגנון ניהול, התנהגויות ונורמות.

· הצעה לפעילויות ארגוניות חדשות של הטמעת הערכים במסגרת תהליך ה ENGAGEMENT.

· מליאה להצגת העבודות של הקבוצות ודיון משותף.

פעילויות שהוצעו לפי נושאים המתקשרים ליצירתENGAGEMEN

חיבור ללקוח

· התנסות חצי שנתית של כל עובד בשימוש במערכת.

· מפגשים תקופתיים עם לקוחות לכל העובדים.

· שיחות שמירת קשר חודשיות עם לקוחות –על ידי כל העובדים בהנחיות יחידת השיווק והמכירות.

מסגרת לביטוי אישי ולפידבק חיובי

· יצירת מנהג ארגוני שנותן לאנשים הזדמנות להציג נושאים ולהיות מעודכנים בכל הפעילויות המרכזיות.

· פעם בחודש מפגש של שעה שיכלול:

· עדכון על מה כל מחלקה עובדת.

· תיאור עשייה של מישהו שסייע לי.

· חלוקת"טיפ" בעקבות תובנה מקצועית שהייתה לי.

· תיאור הישג שהיה לי.

· כל פעם צוות אחר מציג משהו שהוא למד החודש.

אוטונומיה

פעילות תקופתית( לדוגמא אחת לרבעון) בשיטה של TASK FORCE ,כל עובדי החברה מתחלקים לצוותים רב מקצועיים ,לכל צוות אוטונומיה גבוהה ותוך 3 שבועות הצוות צריך לייצר יכולת חדשה של המוצר ושל צורת החיבור שלו לשוק.

שקיפות

· פתיחת ישיבות מחלקתיות עם עדכונים מישיבות הנהלה.

· יצירת "פייסבוק פנימי" הנשען על פוסטים קצרים שמעדכנים על כל ההתרחשויות העיקריות של החברה,(כולל ישיבות הצוות הניהולי, החלטות, דיונים ומפגשים עם לקוחות (.

· הכנסה לשימוש של כלי הנקרא iDoneThis– כלי שיתוף פעולה עבור צוותים ומשתמשים אישיים (מעיין ווטסאפ ארגוני גדול).

בניית קהילתיות

· מנהלי ביניים יתחילו לנהל חלק גדול של הישיבות הפנימיות וקבלת החלטות ללא מנהל המחלקה הבכיר או סמנכ"ל. (אל דאגה- מנהל המחלקה מעודכן )

· מנהלי ביניים מקיימים פורום חודשי קבוע ועצמאי לעדכונים והעלאת דילמות.

· מפגשים חד שבועיים של הכנת ארוחת צהריים ביחד .יש סט מצרכים שנקנה מראש. הרעיון הוא לפעול פעם בשבוע בסגנון של דירת שותפים .זה טקס שמכוון לייצר הזדמנות לבניית קשרים.

המשך התהליך

· הפגישות הבאות שמתוכננות ב תקופה הקרובה:

· פגישה משותפת של מנהלת משאבי אנוש, המנכ"לית ושלי לעיבוד התהליך עד כה.

· פגישות הליווי שלי עם המנכ"לית .

· וישיבת הנהלה יחד איתי לניתוח התהליך עד כה ותכנון היישום.