תרבות ארגונית

''התרבות הארגונית אוכלת את האסטרטגיה לארוחת בוקר'', פיטר דרוקר

מבוכים ודרקונים - תרבות ארגונית

מאמר ראשון בסדרה

(השמות המוזכרים במאמר בדויים, והנתונים נערכו כך שלא ניתן יהיה לזהות את הארגונים הספציפיים)

מפגש ראשון בלובי

עבדתי עם חברה טכנולוגית כיועץ במשך מספר שנים. לאורך התקופה הבחנתי בכמה מצבים, לכאורה בלתי קשורים זה לזה.

בעמדת הקבלה של החברה בלובי ישבה שלומית, שנתנה תשומת לב אישית והייתה מאירת פנים מאד. נהגתי להגיע לעמדתה ומשם באו אנשים מהיחידה לה יעצתי להכניסני פנימה. כשמספר פעמים התעכבו לקחת אותי מהלובי, היא הייתה מאדימה ותוקפת את המאחר. כשהייתי שוכח לתת תעודת זהות, הייתה מתרגזת מאד.

היו בארגון שני מנהלי אגפים שהכריזו מלחמה אחד על השני, כשכל אגף מנסה ל''פרק'' את השני ולהכפיף אותו אליו. המאבק הזה נמשך מספר שנים ויצר מחנות מבוצרים. המנכ"ל, שהיה ממלכתי מאד, מאורגן וקשוב, לא הצליח לפתור את הקונפליקט.

במהלך מפגשי ההדרכה שמתי לב לכך שבתוך חדר ההדרכה המנהלים מתקשרים זה עם זה בנימוס ואפילו בסגנון קצת מרצה או "פרווה". לעומת זאת, בהפסקות ניגשו אלי משתתפים רבים עם אמירות כמו: ''ראית איזה רמה נמוכה של קבוצה?!'' ''בחייך, זה בן אדם שעושה מה בראש שלו''. זו הייתה קבוצה הטרוגנית שאנשיה הגיעו מכל חלקי הארגון. המשתתפים מיחידת המכירות היו קצת יותר גלויים בחדר ואמרו ש''העיקר מבחינתנו לא להיות בקשר עם המטה. אנחנו ארגון מכירות נפרד, שלא שייך בכלל לחברה''. בOUT DOOR- שהתקיים באמצע הקורס הכל פרץ החוצה, מלחמת הכל בכל, וסוף סוף התפתח דיון גלוי על איך תרבות של מלחמה באה לידי ביטוי גם בקבוצה ומה הדרכים להתמודד איתה.

כשסמנכ"ל של אחד האגפים הגיע לדבר עם הקבוצה, בחצי ראשון של השיחה היה תיאור מפורט ומשתף של האסטרטגיה של האגף. בחלק השני, בעקבות שאלה של משתתף דעתן, שאמר שהוא לא מבין את האסטרטגיה ושזה לא מסתדר עם המשאבים וההתנהלות של החברה, מנהל האגף החל לתקוף אותו ועוד שני משתתפים דומיננטיים בכעס ובנזיפה והעביר מסר ש''הנה ככה זה כשמנהלים לא יודעים לחשוב אסטרטגית וחושבים כמו ברגים קטנים''. אחר כך הוא ניגש למנהלת משאבי אנוש ואלי ואמר: ''שיט! הנה זה קרה לי עוד פעם''.

במובן מסוים כולם בחברה הזו היו קצת שלומית, ''מכסה'' מוקפד של נחמדות על גבי סיר לחץ של מאבק ''רוז נגד רוז''. כמובן גם בכיוון ההפוך, שלומית ''הדהדה'' את התדר הארגוני והיוותה השתקפות של התרבות ונציגתה בזעיר אנפין.

אפשר כמובן לשאול מה יוצר את מה. האם הארגון יוצר את הסגנון של עובדיו או שאדם נקשר לארגון שיש בו מרכיבים תרבותיים שמתחברים עם הסגנון האישי שלו באותה תקופה. בכך אדון במאמר אחר.

למה צריך תרבות ומהי תרבות ארגונית

תרבות ארגונית היא שדה מנטלי של נורמות שפרוס לרוחב הארגון. שדה שאפשר לדמות אותו למערכת עצבים גדולה שמאפשרת לארגון לתפקד. בספרות הארגונית היא מוגדרת כ-''סך כל הנחות היסוד, הערכים, האמונות והמוסכמות החברתיות שחולקים משתתפים בארגון''.

פוקס (Foulkes), שנחשב אבי האנאליזה הקבוצתית, טען שהקבוצתיות היא בנפשנו מיום היוולדנו. אנחנו נולדים לתוך הקשר חברתי, לתוך תרבות, כמו שאנחנו נולדים לתוך משפחה. הקודים החברתיים עוברים אלינו דרך הקשר עם הורינו, שהם

בו-זמנית, גם ההורים הפרטיים שלנו וגם נציגי התרבות והחברה בה אנחנו גדלים ומתפתחים.

זה מסביר את החוויה של משה בסיני. אפשר להוציא את בני ישראל ממצרים, קשה להוציא את מצרים מבני ישראל. ככה זה גם אצל בני קיבוץ שעזבו את הקיבוץ לפני 30 שנה.

לפי פוקס, ברגע שאתה מקים קבוצה,(ומבחינתנו נתייחס לארגון כקבוצה גדולה), אתה פורס מטריצה של חוטים סמויים שכל מי שנכנס אליה מתחיל להשפיע על המטריצה ולהיות מושפע ממנה .

יש לנו ''פלאג'' תרבותי-חברתי שניתן לחבר אותו לארגונים. לפעמים הוא יאפשר למערכת אצלנו לעבוד חלק ומהר ולפעמים יעבוד קשה או יתקע.

תפקיד התרבות, מהזווית העסקית, הוא לאפשר את הגשמת המטרות של הארגון ואת האסטרטגיה. אם נדמה את הארגון ליצור חי, אז התרבות מספקת את כל סקאלת הצרכים של מאסלו.(קיום, בטחון, שייכות, מעמד- הערכה והגשמה עצמית)

תמיד נשאלת השאלה אם התרבות היא דינמית או סטטית. האם היא משתנה בהתאם לשינוים במציאות החיצונית או שהיא נשארת סטטית, לא מזהה את השינויים שחלו בסביבה ולא מתאימה את עצמה אליהם.(כך קרה למייקרוסופט בתחילת שנות האלפיים, כשגוגל התחילה להאיץ במהירות עולם של קוד פתוח וה"חלונות" של מיקרוסופט החלו לשקוע).

התרבות הארגונית נוסדה על פי רוחם של המייסדים, והשפעתם עליה נשארת גדולה גם לאחר שעזבו את הארגון (במודע, במודע חלקי או שלא במודע).

תפקידנו כמנהלים, כאנשי משאבי אנוש וכיועצים הוא להיות מעין ''שרלוק '' שמנסה להתבונן ולאסוף רמזים ולהרכיב מהם תמונה שלמה ויותר מובנת של מהי התרבות כאן, האם זו התרבות שרצינו והאם צריך לשנות.

ניתן לזהות את התרבות דרך ביטויים שונים של המציאות - הכי קטנים לכאורה - כגון מראה פיזי של מתקנים (שירותים וסוג הקפה), התנהגויות (לבוש, טון דיבור, שפת גוף), ניהול הזמן (על מה מגיבים מהר ועל מה לאט) וכללי המשחק.

ההסתכלות המומלצת לדעתי על תרבות נעשית דרך שני ממדים:

ממד האורך

כולל הסתכלות מתוך תפיסה טופוגרפית של הארגון, כשמעל נמצאת האסטרטגיה, ומתחת - התרבות.

ממד הרוחב

כולל 3 מעגלים המקיפים אחד את השני:

התנהגות הפרט.

התנהגות מחלקה.

והתנהגות הארגון כולו.

לפי פוקס, עם פריסת המעגל הארגוני על ידי המייסדים,''נפרסת'' מטריצה של חוטים סמויים (כמו מערכת עצבים ארגונית), וכל יתר המעגלים מתחילים ''להדהד'' אותה.

כמובן שיש עובדים שתיבת התהודה המנטלית שלהם מתאימה לארגון מסוים ויש כאלה שלא.

כמו במקרה שפתחתי איתו-במובן מסוים כולם בחברה הזו היו קצת שלומית, ''מכסה'' מוקפד של נחמדות על גבי סיר לחץ. כשלומית עצמה היא השתקפות של התרבות ונציגתה בזעיר אנפין.(כמובן שהיא מביאה סגנון מהבית שיש לו חיבור טוב עם התרבות)

תרבות ארגונית יכולה לעבוד בסגנון:

“By Sale” של גוגל-

''by the people for the people''

תרבות ידידותית שמנסה לתת לתת הרבה השפעה מעורבות וידידות עם העובדים .

או בסגנון: "By force"

שקיים בחברות היררכיות ,''צבאיות''.

לתרבות יש עוצמה רבה ולעיתים רבות לא מודעת. התרבות ''ננעצת'' בקירות הבניינים וכדי לשנות אותה צריך לקיים תהליך של ''כניסה מתחת למים''.

סיפור הקופים

לפעמים התרבות נשארת אותו דבר גם כאשר מחליפים את כל המנהלים וחברי ההנהלה.

''סיפור הקופים'' מספר על קבוצת מדענים שהציבה חמישה קופים בכלוב. במרכז הכלוב הציבו סולם ועליו ערימת בננות.כאשר עלה אחד הקופים על הסולם כדי לקחת לו בננה, שפכו המדענים מים קרים על הקופים שנשארו על הקרקע. לאחר זמן מסוים, כל פעם שקוף כלשהו ניסה לעלות על הסולם, היו שאר הקופים אוחזים בו ומונעים ממנו לעלות.

במשך הזמן הפסיקו הקופים לעלות על הסולם למרות הפיתוי של הבננות ואז המדענים החליפו את אחד הקופים בכלוב. הדבר הראשון שניסה הקוף החדש לעשות היה לעלות על הסולם, דבר שנמנע בנחרצות ובמהירות על ידי שאר הקופים. לאחר מספר ניסיונות כואבים הפסיק גם הוא לנסות לעלות על הסולם.

המדענים החליפו קוף נוסף אשר ניסה לעלות על הסולם כקודמיו. הפעם השתתף הקוף הראשון שהוחלף בהכאת המטפס בהתלהבות רבה. החלפת הקוף השלישי חזרה על אותו ריטואל, ובהדרגה הוחלפו שני הקופים הנוספים עד שלבסוף לא נותר אף לא קוף אחד מהקבוצה המקורית.

המדענים נותרו עם חמישה קופים שלמרות שמעולם לא ספגו מקלחת מים קפואים המשיכו למנוע מלעלות על הסולם מכל קוף שניסה להגיע אל הבננות. אם היה ניתן לשאול אותם למה הם מכים כל מי שמנסה לעלות על הסולם, קרוב לוודאי שהתשובה הרצינית הייתה: "לא יודע ככה זה היה מאז ומעולם..."

המטריצה העצבית של הארגון ממשיכה ''ללמד'' כל אחד בארגון - גם את החדשים - את הנורמות ואת הקודים ה"גנטיים" של הארגון.

זה חזק עד כדי כך, שכשמתחילים להרבות עם שינויים ארגוניים כדי לשנות את הביצועים- ללא עיסוק בשינוי התרבות – המטריצה העצבית כדי לשמור על עצמה רק מגבירה את התרבות המקורית וברוב המקרים אין שינוי בביצועים .

הרמזים לפתרון חידת התרבות

כשאני מתבונן בתרבות, אני מסתכל על מספר רמזים ועל השילוב בין הרמזים. אני מתייחס כאן לרמזים או למאפייני תרבות שכוללים:

· אופי התקשורת - שיח במסדרונות, תקשורת לא מילולית, טון דיבור, צורת דיבור והערות בישיבות.

· נורמות של יחסים מול סמכות ושל יחסים בין קולגות. מה מידת היכולת לדבר על מה שמציק לנו מול סמכות.

· תפאורה, לבוש וגינונים - זוהי הצהרת ה- ''מי אנחנו'' הראשונית.

· פילים לבנים - על מה לא מדברים ויש לו גודל של פיל. לדוגמא, מידת הפתיחות לעומת מידת השיפוטיות והביקורתיות.

· גיבורי התרבות / ה''סמלים הוותיקים'' /''זקני השבט''.

· זמן, קצב ותגובתיות+ למה מקדישים זמן לאורך זמן.

· מה נמדד ומתוגמל ומי מקודם

אתן כמה דוגמאות:

תפאורה

אם משרדי יחידת מו"פ יושבים בקרוונים יש להניח שזו חברה גנרית ולא אינווטיווית. אם צוות של מתכנתים וראש הצוות שלהם יושבים בחדר חשוך מבחירה, כי ''יותר קל להם עם המסך'', יש להם פינה מוגדרת ומסומנת במקרר, וראש הצוות שלהם לא מגיע לישיבות מנהלי צוותים, אז סביר להניח שהתרבות המחלקתית שהם שיכים אליה היא של אוסף אנשי מקצוע ובדלנות קבוצתית.

כללים לא כתובים לגבי מה חשוב כאן

· חברת ניהול פרויקטים החליטה לייצר צמיחה באמצעות אסטרטגיה חדשה של מעבר לפיתוח מוצרים והורדת ווליום הפרויקטים .

· לאחר חצי שנה מסיום 2 פרויקטים גדולים כשהתוצאות דשדשו במכירות:

· הדירקטוריון והיו"ר החלו ללחוץ על ההנהלה במפגשים רבעוניים, ''נשארו לכם 2 רבעונים להראות שיש מכירות מהמוצרים החדשים (שלא סיימו פיתוח עדיין)''.

· מנהלי המכירות ומנהלי הפרויקטים התמקדו בהשגת מכירות של פרויקטים ותיקים מלקוחות קיימים ולא מצאו זמן לעבור הכשרות למוצרים החדשים.

· השיח המרכזי במסדרונות היה של כמה BOOKING מושג היום וש''העתיד הקרוב תלוי רק בפיתוח''.

פילים לבנים – על מה לא מדברים כאן.

3 דוגמאות על פערים שלא קל לדבר עליהם:

· חברה שמדברת על ''צורך להשתנות ולהתחדש'', אבל חברי ההנהלה שומרים על כיסאותיהם 20 שנה.

· חברה שמדברת על ''מעבר משליטה לשותפויות'', אבל הניהול ריכוזי וגיבורי התרבות כוחניים.

· חברה שבונה מודל של העצמת עובדים, אבל לרוב המנהלים הבכירים אין זמן לשבת עם הכפיפים ולעסוק בחניכה.

למה מקדישים זמן לאורך זמן

בחטיבה עם מבנה של 4 יחידות מוצר שכוללות את כל אחת את כל גורמי הפיתוח והפרויקטים, מנהלת חטיבה החליטה בעקבות קשיים להגיע לרווחיות להכניס מבנה מטריציוני.

היא בנתה מבנה חדש והציגה אותו לצוות הניהולי המורחב. לאחר חודש, בישיבת הנהלת חטיבה היא אמרה שהיא ''מאוכזבת ולא מבינה למה האנשים לא מסתדרים עם המטריצה ורק עושים אסקלציות, וזה עוד אחרי שהסברנו והייתה מצגת".

לאחר דיון סוכם שצריך לעשות כנס חטיבתי בנושא שותפויות.

לאחר הכנס, שהיה מוצלח, היה דיון בהנהלת חטיבה לסיכום הכנס והוצע לעשות עוד פעילויות בנושא שיתופי פעולה. רוב ההנהלה אמרה ש-"דיברנו מספיק והשקענו מספיק. יאללה לעבודה!'' ובזה הסתכמה הפעילות להטמעת המטריצה.

לאחר 6 חודשים נקבע דיון להפקת לקחים מכישלון מבנה המטריצה ולקבלת החלטהמה לשנות במבנה כי "זה לא עובד, וזה ממש לא ברור מה קורה כאן, בעיקר אחרי שהעברנו מצגות, עשינו כנס והתעסקנו בזה''.

ניתן לשער שהטמעת מבנה מטריציוני, שדורש לעבור מתרבות של ''סיילו'' לתרבות של דיאלוג ועבודת רוחב, מצריכה יצירת תרבותי של שיתופי פעולה . תהליך שלוקח זמן וכולל:

· מעורבות מנהיגותית קבועה של מנהלים בבניית שיתופי פעולה.

· פעילויות תקופתיות שיוצרות ''אנחנו'' בין יחידות אורך ויחידות רוחב.

· שינוי במדידות של ''מה חשוב''.

· הכנסת שגרות של ישיבות תאום.

התנהגויות בזמן תסכול או לחץ

בחברת ביטוח קטנה המקרר תמיד מלא, יש פרחים בכל מקום ובכל חג שי מפנק.

כל פעם שעובד נמצא בקשיים כלכליים, עובר משבר משפחתי או בעיית בריאות המנכ"ל שהוא גם הבעלים תומך חומרית ורגשית.

העובדים מקצועיים, וותיקים ומסורים.

מצד שני:

פעם בחודש המנכ"ל מגיע לישיבת מפקחים ומנהלי תפעול. הישיבה אורכת שעתיים וכמעט תמיד בשעה השנייה, כשדנים בתלונות של סוכנים על עיכובי תשלומים או תשובות, המנכ"ל מאדים ומתפרץ: ''אף אחד כאן לא יודע לעבוד, הייתי מחליף את כולכם".

אפשר לראות כאן תרבות משפחתית-אישית, פטריארכית, מגוננת וקריזיונרית. יש כאלה שיגידו שרואים כאן תרבות של דאגה, תלות ופחד. לתרבות כאן אפשר לקרוא גם ''אהבה רותחת''.

קצב ותגובתיות

חברת דפוס של D3 חיפשה מהנדס חומרים לתפקיד מרכזי.

מהנדס בשם טל הגיש מועמדות לחברה. לאחר 4 שבועות זומן לראיון ולמרכז הערכה. לאחר 4 שבועות נוספים הודיעו לו שהתקבל ויזומן לחתימה על חוזה. לאחר עוד 4 שבועות זומן לחתימה על החוזה, ולאחר 3 שבועות נוספים התבקש להתחיל את העבודה.

בשבוע הראשון לעבודה נאמר לו שצריך להכין לו סביבת עבודה במחשב שלו.

הסביבה הטכנולוגית הוכנה לאחר שבוע. ביום הראשון של העבודה עם הסביבה המותקנת, המחשב שלו עבד מאד לאט. כשפנה לצוותIT הם ביקשו שיפתח קריאה, לאחר כמה שעות פנה שוב ולא קיבל תגובה. בסוף היום פנה שוב ולא קיבל תשובה.

למחרת בבוקר פנה למנהלו כדי שיסייע לו. אח"כ התקשר אליו ראש צוות ב-IT, התנצל ואמר שיגיע אישית בצהריים כדי לטפל בבעיה. בצהריים המהנדס הלך לחדרים של ה-IT והביא פיזית עובד שיטפל בתקלת המחשב.

צוות ה IT- היה אדיב לכל אורך הקשר עם המהנדס.

הנה תרבות ארגונית של ''לאט- לאט ונחמדים''.

לסיכום

המאמר התמקד בזווית האבחונית ולא בפתרונות .

מטריצת האבחון

האבחון של התרבות עם שני הממדים – אורך ורוחב ועם ההיבט של המטריצה של פוקס - מאפשר לנו להבין גם את התוצאות העסקיות וגם את והמגמות של חיי הארגון. ניתן דרכו לאתר את הכוחות המסיעים והבולמים של השגת האסטרטגיה.

במאמר אחר אעסוק בדרכי הפתרון.