אוטונומיה בשוק העבודה/יריב לבלנג

אוטנומיה ו Job Crafting

אוטונומיה עוסקת בשליטה גבוהה בידי העובד ודרגות חופש גבוהות.

ההנחה היא –ככל שהמטרות והתפוקות מוגדרות ברור והעובד מחויב להן –כך ניתן לתת יותר דרגות חופש.

אוטונומיה היום מבוססת על שיטה המכונה- )ROWE, A Results Only Work Environment)

השואפת ליצור סביבת עבודה שמוותרת על לוחות הזמנים.

. המשרד פתוח בכל שעות היום. אם תרצו לקחת ילד לרופא בבוקר, אתם לא צריכים ליידע איש. אם נוח לכם להגיע בערב - אין בעיה, כל זמן שהעבודה שלכם מבוצעת.

אם מחוברות גבוהה פירושה תחושת בעלות אישית, הרעיון כאן להעביר כמה שיותר בעלות כלפי העובדים-

אנחנו יודעים היום על תופעה שנקראת :

Job Crafting –עיצוב העבודה

כאשר עובד לוקח תפקיד נתון –כמו ראש צוות תוכנה או אחות אחראית במחלקה – ויוצר לו גירסא משלו –לדוגמא ...

זה גם מה שעובדים בולטים עושים כדי לעצב מחדש את העבודה שלהם בצורה שמעלה עבורם את המשמעות והמוטווציה אצלם.

ליצירה ועיצוב העבודה 3 צורות שונות:

• עיצוב המשימה - אנשים משנים את צורת המשימה, מספר המשימות וסוג המשימה. איש UX שחושב גם כאיש פרודקט

• עיצוב מערכות יחסים - אנשים משנים את אופי מערכות היחסים והאינטראקציות שיש להם בעבודה, כך שתפיסת משמעות העבודה שלהם משתנה. עובד שחושב ופועל כחבר צוות עם עובד ממחלקה אחרת .

• עיצוב קוגניטיבי - אנשים משנים את התפיסה של המשימה ומשמעותה. (למשל מנקה בבית חולים שאומר משפטים כמו: ״אני שגריר של בית החולים״, ״אני מרפא״, ״אני עוזר לחולים להבריא ״.)

- אנחנו לא רק עושים את אותה עבודה וחושבים עליה אחרת, אלא ״עיצוב העבודה״ משפיע אקטיבית על מה אנשים עושים בעבודה, איך אנשים עושים את העובדה, מתי הם עושים אותה, עם מי הם עושים אותה - זה בעצם משנה את העבודה עצמה.

מלי אלקובי ויונתן פפר אומרים :

"בקצב השינויים המטורף של היום, מה שעובד כעת יכול להיות חסר תועלת מחר —

לכן היצירתיות היא לא מה שדור ה מילניום אוהב אלא צורך תחרותי ממש.בחברת Valve,

העובדים לא מקבלים תארים (טייטלים) רשמיים.

התפישה היא כי ברגע שעובד מקבל תואר וסמכות מסוימת, הוא מרגיש מחויב כלפי התפקיד שקיבל וירצה לעשות הכל לשמר אותו — גם אם יתברר לו שהמוצר שהוא אחראי עליו או הפרויקט שהוא מוביל כבר לא ממש נחוץ. בארגון שבו גמישות מחשבתית היא שם המשחק, עדיף שהעובד יהיה חופשי מהצורך לשמר את התואר.

דוגמה נוספת: עובד בכיר בפיקסאר מועסק שם תחת התגית Tech Monkey

("קוף טכנולוגיה").

הסיבה: קשה לקחת את עצמך יותר מדי ברצינות ולפתח אגו וחשיבות עצמית כשבשם שלך מופיעה המלה קוף "

בנוסף

אני כמנהל אחראי על עיצוב התפקיד באופן שיותאם לעובד .

כללית מומלץ ללמוד שימוש בפסיכולוגיה חיובית שמבוסס על אבחון הסגנון והנטייה של אדם ולא מומלץ ש ''הפונקציונלי'' יהיה גדול מ''הפרסונלי''.

אם מדובר על ארכיטקט בתוכנה לדוגמא , יש סוגים של :Development architect,· System architect, Application Architect.

מומלץ לנסות לאתר את הנטייה של האדם +הסגנון והטמפרמנט שלו, וכמובן שנוכל למצוא נטייה לארכיטקט אסטרטגי, ארכיטקט של תהליכי עבודה ,ארכיטקט ''פיקוד'' ,ארכיטקט שיווקי/תקשורתי או presale style

השאלה איך אנחנו יוצרים סביבה פחות היררכית, שמעודדת חשיבה אוטונומית-

מדובר על תהליך העצמה מחושב(זה מה שרצוי גם אם לא תמיד אפשרי) שכולל:

• שיתוף העובד בהגדרת מטרות המשימה שלו.

• שימוש בשפה לא שתלטנית: מציע ,מבקש, מתייעץ,מבקש לשקול.

• לתת סמכות החלטה יותר גדולה ודרגות חופש ידועות.

• תקשור המטרות האסטרטגיות לעובדים בצורה שמזמינה ומערבת אותם לקחת חלק פעיל.

· מרחב לטעויות ולמידה.

· התערבות ניהולית במרווחים יותר כמנטור מאשר כבוס.

· להכניס כלי BI כבסיס לקבלת החלטות.

· הקצאת 10-20 אחוז זמן למשימות חקר/פרויקט צדדי ,בגוגל ואטלאסיאן רוב המוצרים שנוצרו באו משם (–פול בוכהייט מגוגל –ששכנע לבנות את ג'ימייל אחרי שנתיים)

· האקאתון ( Hackathon) הוא אירוע שבו , אנשי טכנולוגיה, אנשי מוצר ותוכן מתכנסים יחד כדי לעבוד על פרויקטים בנושא כלשהו. אירוע כזה יכול להימשך יום אחד או יותר.

מלי אלקובי ויונתן פפר מספרים על הקאתונים

לעולם לא תלכו לאיבוד במחלקת הגבינות. זאת לפחות ההבטחה שיצאה מההאקתון האחרון שקיימה ענקית הקמעונות הקנדית Loblaws. הצוות הזוכה פיתח אפליקציה המציגה למשתמש את המסלול הכי יעיל בסופרמרקטים של הרשת כדי להגיע אל המצרכים ברשימת הקניות שלהם.

יותר ויותר חברות לא טכנולוגיות מבינות את הערך של חדשנות ויצירתיות — הן כמקור למוצרים פורצי דרך והן כאמצעי לחיזוק הקשר עם העובדים, רתימת היכולות שלהם באופן עמוק, ועידוד תרבות חזקה יותר. בנק Capital One — לא בדיוק חברת טכנולוגיה מתקדמת — מקיים האקתונים פנימיים שבהם העובדים יכולים ליצור צוותים סביב רעיונות או בעיות לפתרון, מציגים אותם להנהלה הבכירה ואף לקבל מימון ליישום הרעיונות.

מעבר לרעיונות שעולים בכל האקאתון, אירוע שבו מתכנתים ועובדים מתכנסים יחד כדי לעבוד על פתרונות טכנולוגיים — יש בעצם קיומם של אירועים אלה סממן לתרבות של חדשנות שמדגישה את המשמעות והאתגר שבעבודה בארגון ומסמנת לעובדים שהארגון מעוניין לעודד וללמוד מהיצירתיות שלהם, מעל ומעבר לתרומה השגרתית ביומיום. מי שאחראי ב–Captial One על ההאקתונים הוא סגן הנשיא לחדשנות — תפקיד שנעשה נפוץ יותר בחברות כיום.

חברת VALVE מתגאה בכך שאין בוסים,

החברה, שמייצרת משחקי וידאו, מתגאה בכך שאין בה מנהלים או הקצאה של פרויקטים לעובדים מסוימים. 300 העובדים מגייסים בעצמם עמיתים כדי לעבוד על פרויקטים שהם בוחרים. על שולחנות העבודה מותקנים גלגלים, כך שכל עובד יכול לזוז ולבחור את איזור העבודה שהוא רוצה. השכר לכל עובד נקבע על ידי עמיתיו והעובדים הם אלו שמנהלים את סדר יומם. כל עובד יכול להשתתף בהחלטה על העסקת עובדים חדשים, הגיוס נעשה על ידי הצוותים ופיטורים נעשים באותה השיטה - הצוות מחליט ביחד אם מישהו לא מתאים..

המטרה של כל זה היא לשטח את ההיררכיה הארגונית. אם התפיסה הרווחת היא שכדי שארגון יצליח צריכה להיות היררכיה ברורה וחייב להיות מנהל אחד שיוביל, הרי ש-Valve וחברות נוספות מראות שאפשר גם אחרת. אפשר להיפטר מהבוס ועדיין להצליח, לפעמים אפילו יותר מאשר חברות עם היררכיה ארגונית מסורתית. שוויה של Valve לדוגמא, מוערך בכ-2 עד 4 מיליארד דולר.

,Valve

Valve לא המציאה את התרבות הארגונית השטוחה. חברת גור (W.L Gore) שמייצרת, בין היתר, את נע Gore-Tex, אימצה כבר מאז הקמתה ב-1958 מבנה ארגוני שמכונה "ארגון סריג". כשביל גור הקים את החברה יחד עם אישתו במחסן ביתם, הוא ניסה להקים חברה שתהיה חדשנית ולכן רצה שלא יהיו בה חוקים נוקשים או בירוקרטיה. הוא האמין שאנשים באים לעבודה כדי להצליח ולעשות את הדבר הנכון. הוא רצה שהדבק שיאגד את החברה לא יהיה היררכיה ארגונית אלא אמון, לחץ חברתי והרצון להמציא מוצרים .חדשניים.

משרדי Valve, אין בוסים, והעובדים יכולים להזיז את עמדת העבודה שלהם כרצונם

ב-Gore מועסקים כ-10 אלף עובדים שמכונים 'שותפים', רובם מהנדסים או עובדי ייצור. במקום מנהלים והיררכיה ארגונית מסורתית ב-Gore מסתמכים על קבוצות או צוותים. המנהיגים של הצוותים אינם ממונים אלא 'מתגלים' כאשר הם אוספים סביבם מספיק תומכים שמחליטים שהם מתאימים להנהיג. כפי שתיארה זאת מנכ"לית החברה טרי קלי (אשר נבחרה על ידי עמיתיה) "העובדים מקבלים על עצמם תפקידי הנהגה בהתאם ליכולתם לרכוש כבוד מצד עמיתיהם ולמשוך אחריהם אנשים". לקלי בעצמה יש הגדרת תפקיד, אחת מהיחידות שקיימות בחברה. היא נכנסה לתפקיד לאחר שמנכ"ל החברה הקודם פרש, ומבלי שהגישה מועמדות, נבחרה על ידי העובדים ברוב קולות להחליפו.

המבנה הארגוני של Gore מאפשר לכל אחד מהעובדים להעלות רעיונות ללא קשר לדרגת בכירות, תפקיד או מעמד. לכן, טוען פרופ' פרנק שיפר מאוניברסיטת סליסברי אשר חקר את החברה במשך שני עשורים, היא נשארה חדשנית לאורך השנים.בGore, החלטות מתקבלות בצורה דמוקרטית.

בתחילת השנה הצטרפה זאפוס לטרנד "שיטוח" הארגונים והצהירה היא מתכוונת לבטל את הדרג המסורתי של מנהלים, לוותר על ההיררכיה התאגידית הטיפוסית ולמעשה להיפטר מהגדרות תפקיד, לפחות ברמה הפנים-ארגונית.

הגישה שאימצה זאפוס מכונה Holacracy

היא פותחה על ידי יזם לשעבר בתחום בתוכנה ומטרתה היא להחליף את שרשרת הפיקוד הטיפוסית בתאגיד בסדרה של "מעגלים" חופפים ובעלי מנגנוני פיקוח עצמי. השיטה היא דמוקרטית ואמורה להעניק לעובדים השפעה רבה יותר על אופן ניהול החברה. כאשר זאפוס בחרה לאמץ את השיטה, מנהליה הבכירים טענו שהמהלך נועד כדי למנוע ממנה להפוך להיות נוקשה, מסורבלת ובירוקרטית מדי - כך שתוכל להמשיך לצמוח..

המטרה בזאפוס היא להתארגן סביב העבודה במקום סביב האנשים שמבצעים אותה, ולכן אין תארי תפקידים. העבודה אינה מתבצעת בצוות ספציפי וכל עובד נמצא ביותר ממעגל אחד. כיום בזאפוס יש כ-180 מעגלים וכאשר תיושם התוכנית הארגונית במלואה - יהיו כ-400 מעגלים, כאשר כל עובד יהיה שייך לשני מעגלים או יותר. במהלך הטמעת ה-Holacracy מנכ"ל החברה נאלץ לוותר על הטייטל והסמכויות שלו ובמקומם הוא מכונה כיום "חוליה מובילה". עם זאת, במקרה של מבוי סתום בו לא מצליחים להחליט בצורה דמוקרטית כיצד לפעול - המנכ"ל (לשעבר) יהיה זה שיכריע..

זאפוס, מעגלים במקום בוסים

המחקרים לגבי הערך שבמבנה ארגוני שטוח אינם חד משמעים. חוקרים מאוניברסיטת אייווה וטקסס מצאו כי צוותים של עובדי מפעלים אשר פיקחו על עצמם היו יעילים יותר מעובדים במבנה היררכי מסורתי. הממצא היה נכון רק במקרים בהם העובדים בתוך הצוות הסתדרו היטב אחד עם השני. אחד מהחוקרים אמר ל"וול סטריט ג'ורנל" כי הצוותים לוקחים על עצמם את רוב הפונקציות הניהוליות וכי הם עובדים ביחד, מעודדים אחד את השני ומתאמים את הפעילות עם צוותים אחרים. כך, "באופן קולקטיבי הם מבצעים את התפקיד של מנהל טוב". מחקרים אחרים מצאו שהיררכיה יכולה, בתנאים מסוימים, דווקא להגביר את יעילות העובדים וכי הגדרות תפקידים נוקשות מסייעות לאנשים לעבוד בצורה אפקטיבית יותר. לעומת זאת בשורה אחרת של מחקרים נמצא שהיררכיה ארגונית נוקשה עלולה לפגוע ביעילות עבודת הצוות, לפגוע במוטיבציה של העובדים ובשיתוף הפעולה בין צוותים.

רק ה"מקובלים" מתקדמים.

אחת הטענות נגד ארגונים שמשנים את המבנה הארגוני ו"נפטרים מהבוס" היא שמי שמחליט על כך שלא יהיו מנהלים - הם המנהלים עצמם. ההחלטה על השינוי אינה מתקבלת בצורה דמוקרטית, ולכן, בארגונים עם היסטוריה ארוכה של מבנה ארגוני היררכי - המנהלים הם גם אלו שלרוב יקשו על השינוי. הם התקדמו והתברגו בצמרת הארונית ויתקשו לוותר על מעמדם.

ארגונים שטוחים גם אינם בהכרח טובים יותר לעובדים. כאשר אין בוס התחושה היא כאוטית. ב-Valve למשל לעובדים לוקח כחצי שנה להתאקלם אבל יש גם כאלו שלא מסתדרים עם שיטת העבודה ועוזבים. העובדה שאין סולם דרגות וקידומים עלולה לפגוע בקריירה של מי שעוזב. אם אין הגדרות תפקידים קשה להסביר בקורות החיים מה בדיוק הייתה דרגת הבכירות של העובד או מדוע לא קודם.

בנוסף, כאשר אין היררכיה מסודרת, עלולות להיווצר 'קליקות' ומאבקי פופלריות בקרב העובדים, אשר מחליפות את ההכוונה המאורגנת של הנהלה מסורתית. עובד לשעבר בGore

- למשל סיפר למגזין פורבס שהתרבות בחברה גורמת לעובדים להיות "רגישים יתר על המידה, פרנואידים או מניפולטיביים. אלו שמתלוננים הכי הרבה הם אלו שבסופו של דבר צוברים את הכוח, בעוד שאנשים שרק רוצים לעשות את עבודתם, ועושים אותה בצורה טובה, אינם מתקדמים". עובד לשעבר ב Valve

- אמר כי לפעמים העבודה בחברה הרגישה כמו "לחזור לתיכון". הוא סיפר שהעובדים הפופולאריים היו אלו שצברו כוח, שהיו את אלו שהיו 'עושים בעיות' והם אלו שניסו באמת לשנות דברים בחברה.

ב-Gore לדוגמא, מנסים להקל על העובדים להסתגל לתרבות הארגונית השונה באמצעות "חונכים" שאמורים גם לדאוג לקריירה של העובד. אחד המהנדסים בחברה, אשר הצטרף אליה לפני 13 שנים, אחרי שעבד בתעשייה מסורתית יותר, סיפר ל"וול סטריט ג'ורנל" שהחונך שלו המליץ לו להשקיע כמה ימים בפגישות עם אנשים בתוך החברה, ואף סיפק לו רשימת שמות. בהתחלה הוא חשב שזה מוזר שמשלמים לו רק כדי לפגוש אנשים, אך במהירה גילה כי "זה הכרחי מכיוון שצריך אנשים כדי לבצע את הפרוייקטים.".